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阿里巴巴不再過分強調業(yè)績 引進政委體系
發(fā)布于:2007/7/2 9:57:34   點擊率:2141

在馬云的過問下,阿里巴巴制定了“休養(yǎng)生息”的政策。這個“休養(yǎng)生息”政策的核心是不再過分強調業(yè)績指標,而是強調公司的文化和價值觀,強調談業(yè)務流程的改善和效率的提高,強調公司員工的培訓,以及將各地分公司的員工拉回到杭州“回爐”

6月25日中午,杭州華星科技大廈九樓,一場選秀比賽正在舉行。一個個選手輪番登臺表演,旁邊則由四位裁判打分,直接決定誰將晉級,誰將被淘汰。每一位選手都有一個“花名”,這個花名通常是金庸小說里的一個人物。一個花名叫做“阿秀”的女孩唱罷一首《你是誰》,引起了一片轟動,裁判宣布她直接晉級,然后作了一番點評。場面的熱烈程度容易讓人想起“超級女聲”這樣的選秀節(jié)目。

這樣的選秀節(jié)目不過是淘寶公司內部的一次普通的企業(yè)文化活動。這家四年前成立的公司非常年輕,員工的平均年齡只有25歲,其中一半是在一年內到淘寶的。在進入這家公司之前,他們都經歷過至少兩周的培訓,他們只有在熟練地背出阿里巴巴的價值觀后才可能被錄用,他們分辨彼此是誰進入公司的辦法是問對方是“淘寶第幾期”的。在這里,業(yè)績和價值觀在績效考核中各占50%的比重,而這種選秀活動則是營造價值觀的重要方式。

陳芳是這里資格最老的員工之一了,她的“花名”叫做貂蟬,2001年底就到了阿里巴巴集團,后來被分到淘寶工作。她們一家四個人——她和丈夫、哥哥和嫂嫂都在阿里巴巴工作,算是一個跟正苗紅的“阿里人”。她對馬云的權威有一種不容置疑的尊崇,去年淘寶一年的交易額為169億元人民幣,今年的目標是400億元,當初她的第一反應是“怎么可能?”她的第二反應是,“既然馬云說可以,肯定可以做到的?!?

對抗“官僚主義”

2007年的馬云比往年低調了很多,他不再像以前那樣在媒體上頻頻露面,以至于有媒體紛紛揣測:是不是因為阿里巴巴要上市了?

伴隨著馬云的低調是,阿里巴巴旗下的幾大事業(yè)部的負責人開始走向前臺。以前談論阿里巴巴、中國雅虎、淘寶業(yè)務的人都是馬云,而現在則分別是衛(wèi)哲、曾鳴和孫彤宇。對此,淘寶的公關總監(jiān)盧維新覺得這很正常,“各個事業(yè)部都成熟起來了,馬云自然可以放權了。”

如今,馬云重新開始在公司內部談論價值觀和文化。雖然在阿里巴巴,公司的價值觀“六脈神劍”一直是每個員工入職培訓必考的項目,馬云依然擔心,隨著公司的快速擴張,開始出現官僚主義,“干部開始把價值觀作為考核員工的工具,而不是檢查自己思想的東西?!?

伴隨著這種擔憂的是阿里巴巴的迅速擴張。如今阿里巴巴已經有近6000人的規(guī)模,在去年一年就增加了2000多人,其中淘寶的員工人數增加了一倍。按照衛(wèi)哲的計劃,阿里巴巴網站計劃今年招收2001名員工,現在阿里巴巴有3000多名員工。

在2007年阿里巴巴的年會上,馬云甚至略帶傷感地說:“我越來越寂寞。原來創(chuàng)業(yè)的時候,我們平時還會找周末時間下下棋,打打牌。我知道大家都忙,但從背后和深層次來看,我們之間的感情在稀釋?!彼麤Q心要改變這種面貌。

衛(wèi)哲認為,對于任何一個快速成長性的企業(yè),價值觀的維持都是一個挑戰(zhàn)。“你價值觀再好,也肯定是被稀釋的,只是你做得好能夠一下子被稀釋得少一點,再慢慢地能夠恢復過來。”衛(wèi)哲說,“隨著集團結構的調整和層級的增多,官僚體系要建立起來是正常的。但如果把價值觀深入繼承,官僚體系就不會出現官僚主義?!?

對此,阿里巴巴主管人力資源的副總裁鄧康明認為,公司每到年底在業(yè)務成長上面的壓力很大,加上在事業(yè)部和區(qū)域的重新區(qū)劃帶來新的壓力,管理層不自覺地更關注業(yè)務和適應新的管理體制,價值觀文化層面自然精力分配要小一些。

休養(yǎng)生息

在馬云的過問下,阿里巴巴制定了“休養(yǎng)生息”的政策。這個“休養(yǎng)生息”政策的核心是不再過分強調業(yè)績指標,而是強調公司的文化和價值觀,強調談業(yè)務流程的改善和效率的提高,強調公司員工的培訓,以及將各地分公司的員工拉回到杭州“回爐”。

“在阿里巴巴我們可能花三個月時間來培養(yǎng)這些人,其中有一個月真的是關起來,封閉起來培訓的,這個投入很大的。而且是從全國各地飛到杭州,一定來到杭州,哪怕你是新疆招的人也要飛到杭州參加一個月封閉的培訓,培訓完之后再回當地去?!编嚳得髡f。

他繼續(xù)解釋說:“所謂休養(yǎng)生息,就是控制時間不要讓員工太累,同時加強培訓,充充電緩一緩,加強優(yōu)秀價值觀案例的表彰和推廣。”

“我們在一開始就盡量尋找與我們價值觀相近的人才,這樣可以有效提高‘存活率’?!编嚳得髡f。據他介紹,阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓外,還有三個月的“師傅帶徒弟”的“關懷期”,入職6~12月后還可以選擇“回爐”接受再培訓。

在阿里巴巴,每年的新人都有完全封閉式的兩到四周的培訓,比較多的時候,平均下來一個月有四五個班同時舉行。馬云每次都會花兩三個小時跟每一個班的新人去講話,談談他的看法,談他對這個公司未來的期望,談公司對新人有什么期望。

在阿里巴巴,一共有100多個人力資源部門的員工,按照員工數量來看,大約40個員工配一個HR,一般業(yè)內的標準是60到80人配一個HR。鄧康明說:“配一個人進去意味著很多東西的投入,所以從HR從業(yè)人員的角度來說,我們的投入比行業(yè)高了一倍多?!?

企業(yè)的快速發(fā)展也給新員工很多機會,一些明星員工很快被公司發(fā)現,并被委任以更大的責任。鄧康明說:“如果確實潛力比較好的,在這個環(huán)境里面,他的路徑選擇就很寬廣?!?

引進政委體系

2006年開始,阿里巴巴分成五個事業(yè)部,同時在各地開有分公司。隨著公司規(guī)模的擴大,公司內部價值觀的一致性也開始變得重要起來,軍隊的管理辦法給了馬云很多啟發(fā)。

馬云最早的靈感來自于兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇,《歷史的天空》和《亮劍》。這兩部電視劇的脈絡大同小異,都講到了人民軍隊如何從小到大快速發(fā)展起來的,能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛,如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。

馬云一直在想如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下,在一線員工中保證價值觀的傳承,同時在業(yè)務和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。馬云喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發(fā)展——阿里巴巴實際上正處在要走出根據地、步入快速發(fā)展的階段。

馬云在阿里巴巴中引進了“政委體系”,從組織結構上分三層,最基層的稱為“小政委”,分布在具體的城市區(qū)域,與區(qū)域經理搭檔;往上一層是與高級區(qū)域經理搭檔;再往上直接到了阿里巴巴網站的人力資源總監(jiān),這位人力資源總監(jiān)則直接向鄧康明以及馬云匯報。

從2007年開始,針對空降管理人員增多的情況,公司在價值觀考核方面做了一個重大調整——價值觀的考核,考核人員上至副總裁。2007年以前,這種考核方式只限于總監(jiān)以下級別,但從2007年開始,包括總監(jiān)、副總裁在內的全體員工都需要進行這個考核。

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