● 憑物流配送的優(yōu)勢，易迅正在從一家區(qū)域型電商企業(yè)走向全國市場

　　● 作為騰訊電商布局的一步棋子，三年內(nèi)，不成功，則成仁

　　在易迅的北京倉庫里，巨大的生產(chǎn)調(diào)度屏幕好似火車站候車廳的車次顯示終端。在這里可以看到每一個作業(yè)時間點(diǎn)上作業(yè)狀況以及數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)會以不同顏色顯 示出來，黑色代表正常，紅色代表操作有環(huán)節(jié)“延時”。按照易迅的規(guī)定，從下單到出倉的過程不超過100分鐘，其中每個環(huán)節(jié)應(yīng)占用的時間做了嚴(yán)格劃分。如果 “紅色”出現(xiàn)，相關(guān)組別的負(fù)責(zé)人第二天要進(jìn)行檢討。

　　2012年12月10日，面對十幾個北京的記者，易迅網(wǎng)CEO卜廣齊在1個多小時的時間內(nèi)，提了37次京東商城。這位身材敦實(shí)、一臉憨厚的電商少壯派，正在向整個電商界一位領(lǐng)軍人物——京東商城的劉強(qiáng)東發(fā)出全面挑戰(zhàn)，正式進(jìn)軍北京市場。這里是京東商城的“老巢”，北京及周邊市場產(chǎn)生了京東商城40%的銷售額，是京東最肥美的領(lǐng)地。

　　易迅來勢洶洶，在經(jīng)歷了長久準(zhǔn)備后，北京消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，好像一夜間易迅網(wǎng)廣告就占滿了地鐵、公交上的廣告位：其廣告關(guān)鍵詞是“閃電送”。在上海，易迅 的物流可以做到1日3送，這已經(jīng)成為其招牌性的服務(wù)項目。卜廣齊不避談自己的野心，他透露，進(jìn)京的第一波整體營銷費(fèi)用在千萬級別。目標(biāo)也將十分明確，他希 望在2013年末，將易迅的銷售額做到150億－200億元。

　　成立于2006年，從上海起步的易迅曾經(jīng)吸引了富士康、海航集團(tuán)的注意力，但是在2010年，易迅最終被騰訊收購（2012年，騰訊完成對其80% 控股），彼時，這家企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍仍舊圍繞著上海展開，觸角僅僅延伸至周邊華東地區(qū)。但已是華東地區(qū)最大的B2C購物網(wǎng)站之一，其中3C類產(chǎn)品獨(dú)占華東鰲 頭。

　　在上海，易迅已經(jīng)培養(yǎng)了一大批自己的忠實(shí)用戶。呼君樺是上海的一位普通白領(lǐng)，在2012年10月1日，國慶節(jié)期間，他比較了京東和易迅同一款46寸 索尼液晶電視的價格，易迅比京東便宜200元錢，這讓他果斷出手。作為網(wǎng)購圖便宜的一種慣性，他始終關(guān)注著這款彩電，發(fā)現(xiàn)直到現(xiàn)在易迅仍舊是最低價，這讓 他暗自高興。“易迅還有一個好處，節(jié)能補(bǔ)貼直接減在貨款里，而其它網(wǎng)站還要等。”

　　2012年，易迅銷售額為60億元，對比2011年的20億元，實(shí)現(xiàn)了年300%的增長率，這亦是嫁接騰訊資源之功。不過，2013年，京東商城提出的目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)1000億元銷售，超越天貓”。僅從銷售體量來看，易迅還需全力追趕。

　　因此，運(yùn)營規(guī)模僅為京東的十分之一，卜廣齊走到哪里都會碰到這樣的問題：憑什么易迅還有機(jī)會？

　　事實(shí)上，作為騰訊電商（ECC）戰(zhàn)略最重要一步棋子，卜廣齊也深知，三年內(nèi)，不成功，則成仁，這個市場已經(jīng)容不得小玩家。2012年，近3000家電商死去或者還在死亡線上掙扎，未來三年將決定電商領(lǐng)域格局。

　　因此，強(qiáng)攻北京市場的背后，實(shí)則是騰訊大電商布局戰(zhàn)略在與劉強(qiáng)東叫板，而非卜廣齊個人。

　　在騰訊支持下，2011年易迅開進(jìn)深圳，在以廣東為首的華南地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)。短短一年，易迅網(wǎng)在華南的倉庫日發(fā)送量達(dá)到4萬單。如果每單銷售以50元 計，華南地區(qū)在一年開拓之后的銷售量，也讓京東商城不敢小看。2012年，易迅分別在重慶、武漢和西安建立了西南、華中和西北大區(qū)。2013年，按照卜廣 齊的計劃，東北大區(qū)將從北京為首的華北大區(qū)中切分出來。易迅正在從一家區(qū)域型電商企業(yè)走向全國市場?，F(xiàn)在看來，能做到全國布局的電商不過京東、亞馬遜等寥 寥數(shù)家。

　　于是，卜廣齊勇敢地向競爭對手亮出了自己賴以成名的“長矛”：物流配送。雖然每一位電商都試圖將便捷、準(zhǔn)確、安全的物流服務(wù)作為賣點(diǎn)，但沒有一家像易迅般如此自信并強(qiáng)化之。

　　事實(shí)上，除了給易迅提供技術(shù)支持和可觀的用戶流量，騰訊入主易迅后的大筆投入，幾乎全部用以建設(shè)幾個大區(qū)的物流倉儲基地。在上海青浦，面積23萬平方米的基地已經(jīng)完成了前期的設(shè)計，正在開始土建，投資將達(dá)到10億元，而北京、深圳等核心區(qū)域的自有倉庫正在緊鑼密鼓的建設(shè)。

　　“京東商城的‘亞洲一號’已經(jīng)叫了幾年了，還沒有動工，我們說動就動，這些方面都會有差異。”在卜廣齊看來，京東商城的持續(xù)虧損和現(xiàn)金流的壓力，讓 其不可能在物流領(lǐng)域再進(jìn)行大手筆的投入。未來，按照精細(xì)化管理的目標(biāo)，每平方倉儲面積產(chǎn)生4－5個訂單，僅位于上海青浦的倉庫就能每天處理近100萬的訂 單。卜廣齊已經(jīng)看到了與劉強(qiáng)東相提并論的資本。

　　為了強(qiáng)化突出自己的物流優(yōu)勢。2011年秋天伊始，易迅開始對包括日本雅瑪多(黑貓宅急便)等企業(yè)做系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)考察。作為日本最大的物流企業(yè)，雅瑪多于2010年進(jìn)入中國上海，迅疾推出了“1日3送”這個讓人瞠目結(jié)舌的速度，易迅將其復(fù)制到了電商領(lǐng)域。

　　雅瑪多物流的精髓是舍棄原有的以配送員為中心的自助優(yōu)化配送路徑，轉(zhuǎn)而成為以客戶時間為中心的配送安排模式。“像時鐘一樣，指針的準(zhǔn)確轉(zhuǎn)動是和后臺復(fù)雜齒輪陣齒齒相扣，物流也是如此，后臺的管理大到每個部門，小到每個人都要符合時間節(jié)點(diǎn)，環(huán)環(huán)相扣并且行動標(biāo)準(zhǔn)。”雅瑪多中國區(qū)總經(jīng)理劉向東對《中國企 業(yè)家》表示，如果訂單到店符合時間節(jié)點(diǎn)，雅瑪多實(shí)際可做到1日6送。而易迅的1日3送，即凌晨半點(diǎn)前的訂單，次日9點(diǎn)前送到。中午12點(diǎn)前的訂單，當(dāng)天 18點(diǎn)前送到，16點(diǎn)前的訂單，21點(diǎn)送到。很多3C類的產(chǎn)品，網(wǎng)上下單的客戶都希望能馬上拿到，獲得近似現(xiàn)場購物的體驗。1日3送極大解決了客戶渴望盡 快拿到商品的需求。

　　增加配送次數(shù)對電商自身也是一種高難度挑戰(zhàn)，1日3送的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，初期的成本要比1日1送高50%。但易迅認(rèn)為隨著規(guī)模放大，最后的結(jié)果是較1日1送的成本更低。“原因是一日三送快速服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，會大大降低用戶退貨的比率，每一個逆向的退貨過程，成本是一個正向的配送成本的4到5倍。”易迅物流系統(tǒng) 工作人員指出。

　　也有人對易迅的物流法寶持觀望或者懷疑態(tài)度。上海國美網(wǎng)上商城的一位匿名人士指出，易迅所擅長的1日3送是同城配送，而隨著電商市場的擴(kuò)大，這一法寶在異地配送時能否保持水準(zhǔn)穩(wěn)定尚在未定之天。另一方面，同城配送的效率差異也取決于配送隊伍對于該城市的熟悉程度。進(jìn)入一個新城市，這一優(yōu)勢未必可以保 持。

　　在北京通州梨園地區(qū)，剛剛買了新居的消費(fèi)者高女士在地鐵里看到易迅的廣告，決定嘗鮮從易迅網(wǎng)訂購一個小家電產(chǎn)品。但送貨經(jīng)歷卻讓她大跌眼鏡。送貨員因為找不到住宅樓的位置，在電話中對其大發(fā)脾氣，并將貨物置于樓下即揚(yáng)長而去。“他居然忘了讓我在配送單上簽收。”高女士認(rèn)為，或許是對新樓盤以及北京近 郊交通的不熟悉，導(dǎo)致了這次配送的不愉快。

　　在物流行業(yè)，華北市場是公認(rèn)最難做的市場，交通管制的盛行和天氣變化程度的巨大差異，導(dǎo)致華北地區(qū)很難產(chǎn)生順豐（華南）、四通一達(dá)（華東）這樣的快遞物流業(yè)巨頭。易迅的物流法寶是否還能在此如魚得水？“但我相信，辦法總是比問題多。”面對華北市場物流配送的種種難度，卜廣齊回應(yīng)說。