艾瑞克?施米特（Eric Schmidt）2001 年加入 Google，為拉里?佩奇（Larry Page）和謝爾蓋?布林（Sergey Brin）的管理班子增添了一份中年人的成熟經(jīng)驗。在那以前，他在硅谷之外并不為人所知。施米特從加利福尼亞大學(xué)伯克利分校獲得博士學(xué)位，曾先后在貝爾實驗室（Bell Labs）和施樂公司（Xerox）素富盛名的帕洛阿圖研究中心（Palo Alto Research Center）做研究工作。在擔(dān)任 Sun 公司（Sun Microsystems）首席技術(shù)官期間，他大力支持并推廣 Java 程序語言，在計算機業(yè)者中獲得了極高的聲望。此后，作為深處困境、與微軟公司（Microsoft）長期搏斗的軟件公司 Novell 的 CEO，他經(jīng)歷了平生第一次真正的企業(yè)管理考驗。

        近來，施米特春風(fēng)得意、事業(yè)順?biāo)? 他不斷網(wǎng)羅業(yè)界頂尖人才，帶領(lǐng)公司成功上市，戰(zhàn)勝了競爭對手巴里?迪勒（Barry Diller）、比爾?蓋茨（Bill Gates）、特里?塞梅爾（Terry Semel）等的威脅，并且保持住了 Google 作為一個誠信企業(yè)的良好聲譽。施米特是怎樣取得這些成功的呢？他有兩大法寶。第一條是他加盟 Google 之時布林和佩奇教給他的規(guī)矩─不做惡事。另一條是他賴以實施日常管理并開拓創(chuàng)新的方法: 把 70% 的時間投入核心業(yè)務(wù)，20% 的時間用于相關(guān)項目，10% 的時間花在全新的業(yè)務(wù)上。

    “不做惡事”的原則是怎樣幫助 Google 發(fā)展的？

        我剛來公司時，一聽這話，便說: “你們一定在開玩笑吧？”不久后的一天，在我參加的一次會議上，一位工程師說: “你這么說就是件惡事?！彼纳袂榫拖袷敲鎸χ丝陶l(fā)生在會議室里的一樁謀殺案。討論嘎然而止。過了一會兒，大家才對他的看法提出了一些不同的見解。當(dāng)時討論的內(nèi)容是我們應(yīng)該怎樣把廣告與搜索聯(lián)系在一起。我們最終決定放棄有人提議的方式，原因就是那將是一件惡事。這樣的事情現(xiàn)在每時每刻都在許許多多的人身上發(fā)生著。我們把“不做惡事”看作遵循正確價值觀的一條原則。你我對壞事的定義也許會有所不同，但這至少給了我們一種健康辯論的環(huán)境。

        但是，隨著你們的發(fā)展壯大，局外人便會依照他們自己的善惡觀對你們公司的缺點橫加指責(zé)。

        這無可厚非。我們對這樣的批評態(tài)度完全認(rèn)可?！安蛔鰫菏隆钡脑瓌t能夠奏效，與日本人拉下裝配線上的停機索并無不同。裝配線上的任何工人都能拉下停機索，使裝配線停止運行。你可以把這看作對員工的授權(quán)。

    Google 對于新開發(fā)的產(chǎn)品是否有什么重大的戰(zhàn)略性規(guī)劃？

        幾乎所有的新東西似乎都是工程師們在附屬項目上花費的 20% 時間里所產(chǎn)生的成果。無論如何，它們絕對不是管理層的工作成果。

    可是箭往哪兒射是由你來決定，是這樣嗎？

　　是的。但是，首先要有足夠的力量，我們才能拉弓。也就是說，要有一小組工程師和一個產(chǎn)品經(jīng)理，他們對某個事物產(chǎn)生了足夠的興趣。

　　你在自己的 20% 那部分時間里做些什么？

　　關(guān)于 20% 時間的概念，它只適用于技術(shù)人員，不適用于銷售或管理人員。管理層的情況是這樣的: 我們把 70% 的時間用于核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)，另外 20% 的時間用在與核心業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)上，比如“Google 新聞”、“Google 環(huán)球資訊”和“Google 當(dāng)?shù)刭Y訊”。最后的 10% 時間完全用于真正新創(chuàng)的業(yè)務(wù)，比如 Wi-Fi 的開發(fā)，我自己對這個項目并未插手。天曉得他們這個星期又干了什么。我一直忙于核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)，無暇他顧。

　　你怎樣貫徹這個 70/20/10 的規(guī)則？

　　有一段時間，我們把不同的項目放在不同的房間里進行。這樣，如果我們在一個房間里呆的時間太長，我們就知道花費的時間比例有問題。這似乎有點愚蠢，但卻行之有效?，F(xiàn)在我們有了專人來管理時間，于是我會十分清楚我確實按照 70/20/10 的時間比例工作。

　　拉里和謝爾蓋現(xiàn)在也按照 70/20/10 的時間比例運作。他們 70% 時間的工作內(nèi)容或許會有所不同。比如，謝爾蓋在關(guān)注提高搜索質(zhì)量的新方法─新的運算模式。拉里則在推動全新的廣告模式，這要占去他 70% 的工作時間。

　　你的一些新行動引起了爭議。為什么出版商為“Google 圖書”而控告你們呢？人人都在編造一些謊話。我們根本沒有做的事，卻被他們說得有鼻子有眼。我們正在建立一個世界上最大的圖書目錄。人們?nèi)ゲ殚嗊@個目錄，他們可以看到書的一小段摘錄─小得連一頁紙都不到，然后他們必須去圖書館借書或者去買那本書。你能說這有什么不對嗎？我們顯然存在溝通上的問題; 我搞不懂這有什么錯。

　　出版商指控你們?yōu)榱松虡I(yè)目的，以數(shù)字的形式復(fù)制書籍; 你們將隨這個目錄刊載廣告，并由此而獲利。

　　每一個搜索引擎在網(wǎng)絡(luò)上都是這樣做的。我不是律師，我不打算辯論。我要告訴你，我們對這個問題做了非常、非常透徹的研究。公平的使用，也就是出版商的利益和讀者利益的平衡，顯然允許建立目錄。這是無可辯駁的。希望法律界能夠看清本案的事實。再說一遍，我們并沒有復(fù)制書籍用以出售。

　　我們談?wù)?Wi-Fi 吧。《商業(yè) 2.0》的奧姆?馬立克（Om Malik）注意到你們買進了大量的傳輸帶資源。你們是否打算向全國提供免費的無線互聯(lián)網(wǎng)連接？

　　我們向公眾說明 Wi-Fi 試驗是個測試。我們不排除任何可能性。我的回答是: 讓我們進行測試，看結(jié)果如何?？赡艹晒?，也可能失敗。我們將盡力而為，爭取成功。我們對它寄予厚望。我們認(rèn)為 Wi-Fi 具有極大的潛力。

　　我們談?wù)劯偁幁h(huán)境吧。2002 年時你對我說，能在一個不跟微軟競爭的公司里工作簡直太好了……

　　是的。你能把我?guī)Щ啬嵌螘r光嗎？我真的非常喜歡我們當(dāng)時的小生意。那時我們過得非?？鞓贰?/P>

　　而且你們當(dāng)時并沒有引起比爾?蓋茨的注意。

　　沒錯。

　　我最近向 MSN 的優(yōu)素福?梅赫蒂（Yusuf Mehdi）詢問他對 Google 的看法。他回答說，“現(xiàn)在我們成了沒人理的窮小子了。”

　　我不想回應(yīng)微軟公司的任何評論，他們愛說什么就說什么。但我很樂意談?wù)?Google。

　　那么 Google 是否正在建立一個計算平臺？是否可以說這是一個基于網(wǎng)絡(luò)的操作系統(tǒng)？

　　依我之見，“操作系統(tǒng)”、“平臺”、“網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)”都是很籠統(tǒng)的說法，因此我寧愿不討論這些問題。有人以為 Google 要建立自己的操作系統(tǒng)、自己的瀏覽器。這些技術(shù)已十分成熟，也很受重視。對我們而言，建立一個圍繞內(nèi)容和廣告的生態(tài)系統(tǒng)作為我們搜索業(yè)務(wù)的延伸，有著極為重要的戰(zhàn)略意義。

　　好吧，這是否意味著 Google 是一個門戶網(wǎng)站呢？如果這樣看，就像特里?塞梅爾最近指出的那樣，Google 就只是一個較小的門戶網(wǎng)站。

　　如果我能不怕出言不遜的話……

　　請直言。

　　你在用一種過時的模式觀察企業(yè)的行為。你看待我們所依據(jù)的是技術(shù)和點子的市場份額，而那些技術(shù)和點子是十年前的產(chǎn)物了。更好的問題應(yīng)該是: 我們所做的事情是否符合公司的使命？我們的業(yè)務(wù)不是門戶網(wǎng)站。我們的業(yè)務(wù)是使人們能夠得到全世界的信息，使這些信息有用。你剛才所提的問題，我們從來就沒有討論過。

　　我所做的試驗是我們每天都在從事的工作。70/20/10 的原則就是要確定: 一個特征怎樣擴展核心業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，以便完成我們的使命。我們搞的就是這一套，而且非常有效。所以，你所說的也可能完全正確，但對我們卻并不重要。

　　你的公司上市已經(jīng)一年多了，經(jīng)營一家公眾公司感覺如何？

　　就個人而言，我寧愿當(dāng)一家私有公司的 CEO。我到這兒來以后就一直這樣說。但人生有些事情是不可避免的。中國有句老話: “既來之，則安之。”Google 必須上市，也適逢其時。因此，正確的態(tài)度是: 作為公眾公司，盡力而為，把事辦好。

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