當(dāng)微軟、雅虎、AOL，甚至中國(guó)大陸的百度等公司都想打敗Google的時(shí)候，后者憑什么抵擋這些競(jìng)爭(zhēng)？

        答案并不復(fù)雜，還是那些能夠創(chuàng)造未來(lái)的創(chuàng)意及人才。但是當(dāng)未來(lái)愈來(lái)愈模糊時(shí)，什么是下一代的組織及管理，能否讓創(chuàng)意及人才找到下一個(gè)未知的彼岸？
　　
        當(dāng)Google創(chuàng)始人塞奇·布林在硅谷人稱(chēng)“Googleplex”（Google聚合體）的總部一派輕松玩電動(dòng)滑板車(chē)，他的合伙人拉里·佩奇把滾軸輪放在辦公室走道上的時(shí)候，他們正為下一代的管理模式，尋找一些新的可能及大膽的實(shí)驗(yàn)：試圖在天馬行空之間收集創(chuàng)意，又能夠在“改善人們信息痛苦”間取得平衡。

        20%的自控時(shí)間

        2005年的秋天，Google門(mén)口的新報(bào)到員工及求職者，正一群一群地集結(jié)參加認(rèn)識(shí)這家公司的小型活動(dòng)。而在兩年前，Google平均每天只增加1名員工，但現(xiàn)在正從原來(lái)200人的小公司往3000人規(guī)模邁進(jìn)。

        《紐約時(shí)報(bào)》指出，自1980年以來(lái)，Google是美國(guó)歷史上最注重人力資源的公司。首先從招募開(kāi)始，Google就用極具創(chuàng)意的問(wèn)答招聘方式，或到洛杉磯海灘上舉行人才招聘會(huì)，招來(lái)200名得到各校計(jì)算機(jī)系教授推薦，或是經(jīng)由公司熟人介紹而來(lái)的候選人。

        和其他公司相比，Google也會(huì)強(qiáng)調(diào)“博士?jī)?yōu)先”。這種以博士為重心、強(qiáng)調(diào)研發(fā)的文化，似乎也和創(chuàng)辦人自己有關(guān)：佩奇和布林都是“在讀博士”，他們或許更了解打造什么樣的企業(yè)文化，能讓Google開(kāi)始和微軟、亞馬遜一起搶奪人才。

        佩奇曾指出：Google將盡量把管理階層壓縮到最稀薄狀態(tài)，以減少那些無(wú)益于研發(fā)創(chuàng)意的“管理其他人的時(shí)間”。Google的經(jīng)理人極少告訴工程師，該著手處理什么樣的項(xiàng)目，而是由他們自己決定。佩奇說(shuō)：“我們有一套制度，工程師可以改變主意，去做另一項(xiàng)項(xiàng)目，別人可能會(huì)說(shuō)‘要命，我可不希望員工這樣不受控制’之類(lèi)的話(huà)……是啊，但是你有兩種選擇，試著去控制人，或試著去建立一套吻合現(xiàn)狀的制度。”

        激勵(lì)人心的“TOP100”

        佩奇在推崇這套制度的時(shí)候，有最重要的一項(xiàng)值得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，那就是“TOP 100”創(chuàng)意方案。

        Google的高級(jí)主管手上都有一份“TOP100”的創(chuàng)意清單。在2005年，這份清單羅列的創(chuàng)意已達(dá)250多項(xiàng)，工程師看了之后，就可以選擇自己喜歡的項(xiàng)目去做，因而形成流動(dòng)性的工作群體，維持?jǐn)?shù)個(gè)星期甚至數(shù)月之久。

        當(dāng)代管理學(xué)宗師彼得·德魯克在比較“知識(shí)生產(chǎn)力”差異時(shí)就指出，知識(shí)和生產(chǎn)若要避免脫節(jié)，就要從組織“定義問(wèn)題”和“聯(lián)貫問(wèn)題”的能力著手。而“TOP100”的過(guò)程，正符合了將知識(shí)和生產(chǎn)聯(lián)結(jié)的基本模式。雖然公司允許員工每周可有一天做自己想做的項(xiàng)目，但Google國(guó)際關(guān)系經(jīng)理也指出，這僅限于工程師，業(yè)務(wù)及行銷(xiāo)部門(mén)就沒(méi)有20％的自由支配時(shí)間，工程師也必需每周從內(nèi)部系統(tǒng)發(fā)出電子郵件，回顧一周做了什么事情，所以也不能說(shuō)是完全失控。

        “你應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)，而不是你應(yīng)該擁有什么權(quán)利?！北说谩さ卖斂酥赋觯^中央化、分權(quán)化、個(gè)別化，都不是經(jīng)濟(jì)術(shù)語(yǔ)，而是管理術(shù)語(yǔ)，他在《未來(lái)企業(yè)》一書(shū)中指出，“對(duì)于知識(shí)資本的生產(chǎn)力，我們并無(wú)一套足以詮釋的經(jīng)濟(jì)理論，盡管如此，我們對(duì)此還是有管理的概念……首先，很可能要使知識(shí)有目標(biāo)。”

        Google的小瑕疵

        Google組織最重要的目標(biāo)，就是“引導(dǎo)創(chuàng)意的前進(jìn)”。事實(shí)上，Google很清楚自己會(huì)受歡迎，表面上是他們幫互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)在“大海撈針”，但背后的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)其實(shí)是“為顧客節(jié)省時(shí)間”。這是一種建立在“利他”行為上的模式，這也是為什么Google強(qiáng)調(diào)“Don’t be evil”（別搗蛋）的文化，讓“創(chuàng)新”可以朝著公司利他的“核心精神”前進(jìn)，甚至進(jìn)行“文化”上的冒險(xiǎn)。

        就像接受《花花公子》的專(zhuān)訪(fǎng)讓Google的上市時(shí)間受阻一樣，為此事，美國(guó)證監(jiān)會(huì)(SEC)要求他們提供受訪(fǎng)數(shù)據(jù)，“這次專(zhuān)訪(fǎng)至少讓Google損失了好幾億美元！”

        《紐約時(shí)報(bào)》指出，他們對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值的冒險(xiǎn)，并分享價(jià)值的努力一直不懈。管理大師柯特也指出：“當(dāng)世界快速變動(dòng)時(shí)，浪費(fèi)員工才干只會(huì)相對(duì)提高自己的成本。而要培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，需要組織結(jié)構(gòu)更加扁平，以及更少控制、更多承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化?！?BR>
        但是目前這樣Google模式，也在實(shí)驗(yàn)階段，并且不可避免具有“瑕疵”。像是他們?cè)谔幚泶笕萘?G免費(fèi)電子郵箱——Gmail的問(wèn)題上，根本還沒(méi)有開(kāi)始使用就發(fā)布消息，卻給對(duì)手雅虎和微軟快速跟進(jìn)，抵消了原有優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在，Google的市值比通用汽車(chē)還要高，也是美國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)公司之一。但無(wú)疑的是，他們所遭遇到的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更大更強(qiáng)烈，而這場(chǎng)新世紀(jì)第一場(chǎng)組織變革與管理升級(jí)的挑戰(zhàn)，才剛剛開(kāi)始。

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